國(guó)內(nèi)知名快消品經(jīng)銷商，年銷25億，15家分公司，他說不轉(zhuǎn)型就沒有出路

中山萬榮營(yíng)銷有限公司，成立于1992年，旗下15家分公司，2017年銷售額25億元，覆蓋線下終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)24000余家，代理寶潔等40余個(gè)品牌，其中包括海飛絲，潘婷，飄柔，沙宣，吉列，SK II，護(hù)舒寶，幫寶適，舒膚佳沐浴露，玉蘭油，汰漬，碧浪等。

近日，新經(jīng)銷獨(dú)家專訪了中山萬榮營(yíng)銷有限公司董事長(zhǎng)楊溯，看這位有著近30年經(jīng)銷生意的快消人，在萬榮的成長(zhǎng)過程中做了哪些舉措助力其發(fā)展，在面對(duì)快消品分銷渠道的數(shù)字化變革中，萬榮又是如何思考的。

01

助力萬榮發(fā)展的三大關(guān)鍵舉措

01 成立不到2年，平均1年開2家分公司

1992年11月萬榮在中山市成立，1年半之后，萬榮便在番禺成立分公司，接著珠海、斗門、深圳分公司相繼設(shè)立，到2004年，萬榮成立了15家分公司，一躍成為寶潔全國(guó)第一大經(jīng)銷商，2007年萬榮躍居寶潔亞洲第一大經(jīng)銷商，全球第四大經(jīng)銷商，覆蓋15000家客戶。楊溯告訴《新經(jīng)銷》， 萬榮開拓區(qū)域市場(chǎng)跟其他經(jīng)銷商不同，過往經(jīng)銷商在開疆拓土?xí)r，通常是“自由發(fā)揮”，一個(gè)城市就是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)。而在當(dāng)時(shí)，萬榮采用“連鎖”概念去復(fù)制市場(chǎng)。

楊溯回憶說，當(dāng)萬榮在中山建立起一個(gè)相對(duì)成熟且穩(wěn)定的商業(yè)模型之后，快速?gòu)?fù)制，統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)模式，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)質(zhì)量、管理流程、信息系統(tǒng)之后，繼而開拓周邊城市。

為了推進(jìn)這一模式，萬榮采取以總部為管理核心，分公司為業(yè)務(wù)執(zhí)行的形式，確保市場(chǎng)順利推進(jìn)和落地。除了復(fù)制業(yè)務(wù)模式之外，在落地的業(yè)務(wù)執(zhí)行中，萬榮也實(shí)踐出了一套經(jīng)過驗(yàn)證、行之有效的拜訪流程，萬榮內(nèi)部稱之為天龍八部。

02 寶潔每月下發(fā)200個(gè)促銷活動(dòng)，萬榮只做30個(gè)

在2000年左右，市場(chǎng)部對(duì)于國(guó)內(nèi)諸多的品牌商、經(jīng)銷商來說，或許還只是一個(gè)概念或者一個(gè)名詞，但市場(chǎng)部已經(jīng)成為萬榮的核心組織板塊。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，上游的品牌商，寶潔公司每月都會(huì)設(shè)計(jì)超過200個(gè)促銷活動(dòng)，在這種情況下，如果每一家分公司或者銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行這200個(gè)促銷活動(dòng)，其效果勢(shì)必會(huì)大打折扣。

萬榮成立市場(chǎng)部的目的，是將這200個(gè)促銷活動(dòng)當(dāng)做資源來管理，將這些促銷背后的資源做整合，根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際需要進(jìn)行組合，確立一套符合市場(chǎng)執(zhí)行的促銷形式。最后，市場(chǎng)部將寶潔給予的200個(gè)促銷活動(dòng)，精簡(jiǎn)成30個(gè)。通過這樣的形式，銷售人員在日常執(zhí)行促銷過程中，效率會(huì)大大提升。

或許，在經(jīng)銷商的意識(shí)里，市場(chǎng)部是做策劃的、做研究的、做分析的，從未設(shè)想過自己的商貿(mào)公司要成立市場(chǎng)部。底層的意識(shí)里，經(jīng)銷商從未將品牌商規(guī)劃的促銷活動(dòng)作為一種資源來看待，不僅不當(dāng)資源擁抱支持，甚至對(duì)廠家下發(fā)的促銷嗤之以鼻，認(rèn)為在耽誤業(yè)務(wù)人員的時(shí)間和精力。在《新經(jīng)銷》看來，萬榮的市場(chǎng)部，事實(shí)上是一個(gè)促銷供需的“融合器”，將上游品牌商供應(yīng)的諸多促銷活動(dòng)，看做一個(gè)“資源池”，市場(chǎng)部在資源池中篩選整合，結(jié)合萬榮本地市場(chǎng)的實(shí)際需求，設(shè)計(jì)出一套行之有效促銷活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)品在本地市場(chǎng)的動(dòng)銷。

03 成立第三方物流，將成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心

隨著萬榮市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，體量逐步上升，在2008年到2010年期間，萬榮開始升級(jí)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)，率先運(yùn)用高空立體貨架。3年后，萬榮大膽創(chuàng)新，將倉(cāng)儲(chǔ)部門獨(dú)立，成立第三方物流公司，獨(dú)立核算，除了自有業(yè)務(wù)之外，向社會(huì)開放，將過去的成本轉(zhuǎn)為了利潤(rùn)中心。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，過去倉(cāng)儲(chǔ)部門隸屬于一線業(yè)務(wù)部門，有隸屬關(guān)系，故而倉(cāng)儲(chǔ)部很難有所突破，成長(zhǎng)也受限于業(yè)務(wù)需求。

因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)需求存在著不確定性，所以兩個(gè)部門存在著矛盾，當(dāng)業(yè)務(wù)需求出現(xiàn)時(shí)，往往倉(cāng)儲(chǔ)部門的能力跟不上；當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)部門超前發(fā)展時(shí)，又發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求根不上倉(cāng)儲(chǔ)的能力，同時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)部門的成本又在增加。基于這樣的矛盾，萬榮在2013年將倉(cāng)儲(chǔ)部門獨(dú)立出去，成立了第三方物流公司，倉(cāng)儲(chǔ)面積達(dá)33000㎡。

以上三大關(guān)鍵性地舉措，幫助了萬榮高速成長(zhǎng)，成為快消商貿(mào)巨頭?；蛟S居安思危，是每個(gè)老板做生意的特質(zhì)。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，2014年，萬榮開始新一輪的升級(jí)，引入淞幸百年服務(wù)商，全面推進(jìn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)理念。目前萬榮的24000家網(wǎng)點(diǎn)，其中60%的網(wǎng)點(diǎn)來自平臺(tái)自主下單，40%通過業(yè)務(wù)員協(xié)助下單。

02

轉(zhuǎn)型數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，讓業(yè)務(wù)員成為數(shù)據(jù)分析員

什么叫數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，可能從字面意思理解，就是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)搬到了電腦上、網(wǎng)絡(luò)上，然后隨時(shí)查閱，想看就看……，我想這是大多數(shù)人的看法。關(guān)于這一點(diǎn)，楊溯告訴《新經(jīng)銷》，過去萬榮也是一樣，貌似什么數(shù)據(jù)都有，但這僅僅是一串可隨時(shí)調(diào)出來的數(shù)字而已，如何閱讀數(shù)據(jù)，如何通過數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)問題，這些動(dòng)作很少。

什么叫數(shù)字化經(jīng)營(yíng)？如果成功的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)有判斷標(biāo)準(zhǔn)的話，我想是這一句：看你的業(yè)務(wù)員是不是數(shù)據(jù)分析員！

楊溯告訴《新經(jīng)銷》，過去萬榮業(yè)務(wù)員可能非?！昂蕖睌?shù)據(jù)報(bào)表，因?yàn)檫@些報(bào)表相當(dāng)于一張考試卷，考核業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)指標(biāo)，達(dá)成率、拜訪率、銷量目標(biāo)、促銷費(fèi)比等等，過去這些報(bào)表往往掌握在部門主管手里，作為檢查業(yè)務(wù)員工作的考核工具。而如今這些報(bào)表搖身一變，成為業(yè)務(wù)員手中的溝通工具，成為業(yè)務(wù)員說服老板下單的工具。因?yàn)楣ぞ呃锇ㄋ鶎匍T店的歷史銷量、分銷陳列、促銷活動(dòng)，業(yè)務(wù)人員會(huì)基于這些數(shù)據(jù)來給門店做診斷分析，以前數(shù)據(jù)對(duì)于業(yè)務(wù)員來說是考試卷，如今是一個(gè)計(jì)算器。這是萬榮在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最大的變化。

同時(shí)，在組織的職能上也發(fā)生了變化，過去總部的職能更多的是管理，監(jiān)管，督促分公司和一線業(yè)務(wù)執(zhí)行，而如今總部的職能也發(fā)生了變化，更多的工作是賦能。建立分析模型或者數(shù)據(jù)透視模型，更高效地發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)立規(guī)范化、統(tǒng)一化的商品、網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)組織運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，幫助分公司更好地做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策。通過一系列措施，分公司比總部更加了解自己的生意。

如果說數(shù)字化地經(jīng)營(yíng)解決了企業(yè)內(nèi)部降本增效的問題，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的軟實(shí)力，那么面臨全行業(yè)的分銷變革，萬榮又是如何應(yīng)對(duì)的呢？

03

如何應(yīng)對(duì)全國(guó)化、本地化B2B平臺(tái)的沖擊？

在廣州，除了阿里零售通、京東新通路這樣全國(guó)化的B2B平臺(tái)之外，還有本地化B2B平臺(tái)，以1號(hào)生活、掌上快銷為代表的地頭蛇，面對(duì)諸多勁敵，楊溯直言不諱地告訴《新經(jīng)銷》，如果不轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷商沒有未來。無論是B2B平臺(tái)還是經(jīng)銷商，本質(zhì)上是在做供應(yīng)鏈效率，圍繞著產(chǎn)品和渠道，通過服務(wù)的方式把產(chǎn)品和渠道連接起來，最終形成交易。這是萬榮包括所有經(jīng)銷商的主要模式，也是唯一模式。事實(shí)上，面對(duì)B2B平臺(tái)的侵略，經(jīng)銷商是沒有任何優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)楣?yīng)鏈效率的背后是資本，經(jīng)銷商背后沒有熱錢、沒有風(fēng)投。

楊溯認(rèn)為，經(jīng)銷商未來的轉(zhuǎn)型，包括萬榮自身的未來轉(zhuǎn)型，要走向營(yíng)銷效率，營(yíng)銷效率的背后是“精準(zhǔn)悅益”。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，萬榮過去在區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)20多年，與網(wǎng)點(diǎn)老板積淀了深厚的信任關(guān)系，這是豐厚的資產(chǎn)。未來萬榮將與這些網(wǎng)點(diǎn)建立除了交易關(guān)系之外更為緊密的社交關(guān)系。營(yíng)銷效率的背后，萬榮本身不再是一個(gè)某個(gè)品類的供應(yīng)商，而是一個(gè)平臺(tái)，聯(lián)合網(wǎng)點(diǎn)小店老板，將適合的商品精準(zhǔn)觸達(dá)到對(duì)應(yīng)的目標(biāo)消費(fèi)者。不僅將商品提供給小店，還要幫小店引流，幫小店把商品賣出去。

在楊溯看來，目前主流的B2B平臺(tái)仍然是供應(yīng)鏈效率，這種生意的邏輯是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及模式化，但營(yíng)銷效率，更加追求社交關(guān)系，以社群為紐帶，以商品為依托，以渠道為入口，將合適的商品銷售給合適的人，這里的商品不再是單一萬榮代理的商品，而是社群內(nèi)消費(fèi)者需要的商品。

寫到最后

1、關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，B2B來襲，經(jīng)銷商在當(dāng)前的存量市場(chǎng)有生存空間，但如果繼續(xù)續(xù)沿著供應(yīng)鏈效率經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)沒有了發(fā)展空間，經(jīng)銷商必須轉(zhuǎn)型，否則就沒有出路。

很多人讀到這里總想看到：怎么轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的路是什么。但事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是做試卷，做選擇題或數(shù)學(xué)題，有標(biāo)準(zhǔn)答案，有是非對(duì)錯(cuò)，但轉(zhuǎn)型沒有。如果一味地追求標(biāo)準(zhǔn)答案，那很可能你沒有認(rèn)真思考過，雖然日子難過，但還能過，危機(jī)還沒有讓你到不得不轉(zhuǎn)的地步。楊溯告訴《新經(jīng)銷》，轉(zhuǎn)型的路沒有一刀切，市場(chǎng)是多樣化的。在快消品分銷領(lǐng)域，我們通常說的某個(gè)經(jīng)銷模式，是基于華南或者廣東，可能是一個(gè)平均值的描述，不是市場(chǎng)的原貌，事實(shí)上，具體到每一個(gè)城市里，其中的商業(yè)業(yè)態(tài)差異都非常大，并沒有所謂的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)方式。

2、關(guān)于統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配是近年來經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的熱詞，但萬榮在13年就開始統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。在當(dāng)時(shí)，或許統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的概念還沒有出現(xiàn)，對(duì)于當(dāng)時(shí)的萬榮，出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單：自身業(yè)務(wù)部門與倉(cāng)配部門，存在著供需矛盾，無法做到有效的平衡，索性獨(dú)立出去，從“上下級(jí)關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌降群献麝P(guān)系”，各自發(fā)展，倉(cāng)配部門找到了自己的經(jīng)營(yíng)路徑。很多經(jīng)銷商談倉(cāng)配，往往“動(dòng)機(jī)不純”，不看過程，只看到倉(cāng)配能盈利的結(jié)果，最終丟了西瓜，撿了芝麻。倉(cāng)配還沒有摸索成功，主營(yíng)的代理生意已經(jīng)完全放棄了。